Onnistunut urajohtaminen vie yksilöitä ja yrityksiä kohti menestystä. Toisaalta työurien johtamiseen liittyy myös ennakkokäsityksiä, jotka voivat johtaa harhaan. Urajohtamisen tuottaa tulosta viivan alle vain, jos menestyksen taustalla vaikuttavat syy-seuraussuhteet ymmärretään syvällisesti.
Jokaisesta johtaja?
Perinteinen työurakäsitys on tehnyt urajohtamiselle terminä hallaa. Moni nimittäin yhdistää mielessään sanan ‘ura’ ylöspäin johtavaan polkuun, jossa edetään kisällistä johtajaksi askelma kerrallaan.
Kun ymmärrys urapoluista on kasvanut, on pelkkään hierarkiseen nousuun nojaava urakäsitys tullut – syystäkin – kyseenalaistetuksi.
Tämän päivän urapolut mutkittelevat, kiertävät umpikujia, risteävät sivuun ja palaavat takaisin aikaisempaa reittiä, ja se on muuttuvassa maailmassa vain toivottava asia. Samaan aikaan myös hierarkinen johtajuus muokkautuu kohti itseohjautuvien tiimien valmentamista.
Urajohtamisen tavoitteena ei siis ole kasvattaa jokaisesta uutta johtajaa. Moderni urajohtaminen keskittyy mutkittelevien urapolkujen, erilaisten elämäntilanteiden ja työelämän yhteensovittamiseen siten, että kaikki hyötyvät.
Ylentämällä palkitseminen ei sovi kaikille
Hyvä esimerkki jäykän urajohtamisen haasteista on tilanne, jossa halutaan sitouttaa huippuasiantuntija yritykseen.
Asiantuntija palkitaan ylennyksellä hallinnollisiin tehtäviin. Hän voi menestyä johtajana loistavasti ja löytää kutsumuksensa esimerkiksi toisten valmentamisesta, mutta toisinaan käy niin, ettei asiantuntija olekaan johtajana osaamisensa “sweet spotissa”.
Tässä tilanteessa asiantuntija voi mennä hukkaan paitsi yritykseltä, myös itseltään. Pahimmassa tapauksessa sitouttamisyritys kääntyy päälaelleen, jolloin asiantuntija tuskastuu uusiin tehtäviinsä, menettää itseluottamustaan ja pakenee toiseen yritykseen.
Juuri tällaisten tilanteiden ennaltaehkäisyyn ja yksilöiden potentiaalin (eli niiden sweet spotien) löytämiseen urajohtamista tarvitaan. Toisinaan esimerkiksi asiantuntijan työuran on johtajuuden sijasta hedelmällisempää edetä yhä suurempaan asiantuntemukseen, mikäli tämä palvelee hänen kutsumustaan ja yrityksen tarpeita.
Karkaavatko osaajat, jos heidän työuriinsa panostetaan?
Entäpä, jos kaikki osaajat löytävät urapolkunsa seuraavan askelman muualta? Voiko kyvykkyyksiin ja osaamiseen panostaminen johtaa karkaamisepidemiaan?
Näin tapahtuu aniharvoin. Ja jos tapahtuisikin, ongelma olisi jo valmiiksi olemassa – joko epäonnisissa rekrytoinneissa, työpaikan ongelmallisessa kulttuurissa tai muissa tekijöissä, jotka ajan mittaan söisivät yrityksen menestystä joka tapauksessa.
Tällöin vaikutus olisi kuin laastarin repäiseminen tulehtuneen haavan päältä: vaiva paranee vasta, kun se saadaan näkyviin ja asianmukaisesti hoidetuiksi. Tervehdyttävä vaikutus ulottuu parhaimmillaan koko työyhteisöön ja avaa uusia yritykselle uusia kasvunäkymiä.
Ikävä totuus on myös se, että ilman onnistunutta urajohtamista osaajat karkaavat joka tapauksessa.
Työurien johtaminen onkin pohjimmiltaan myös osaajien sitouttamista. Samalla rakennetaan työnantajamielikuvaa, joka perustuu aidolle halulle edistää yksilöiden kasvua.
Kenen pöydälle urajohtaminen kuuluu?
Usein aloitteen urajohtamiskysymyksiin tekee HR, sillä perinteisesti työsuhteisiin liittyvät asiat ovat HR:n kenttää.
Monessa mielessä henkilöstöhallinto onkin parhaiten urajohtamisen teemoissa kiinni. HR:ssä yleensä:
- seurataan aktiivisesti työuriin liittyviä ajankohtaisaiheita ja tutkimuksia
- tunnistetaan kehittämiskohteita
- saadaan kiinni työyhteisön hiljaisista signaaleista.
Haasteita voi syntyä, ellei muualla johdossa hahmoteta työurien johtamisen merkitystä, eikä HR saa “myytyä” investointia liiketoimintajohdolle.
Onneksi yhä useammin urajohtamisen merkitys kuitenkin ymmärretään ylintä johtoa myöten: on jo laajasti tiedossa, että yrityksen kilpailukyky syntyy yksilöiden osaamisen kautta.
HR:n asiantuntemusta hyödyntäen jatkuvan oppimisen asenne ja osaamisen johtaminen voidaan juurruttaa osaksi koko organisaation strategiaa.
Vastuu urajohtamisen onnistumisesta on kaikilla, mutta tila onnistumiselle tehdään ylimmän johdon päätöksillä.
Urajohtaminen on vahvuuksien valjastamista
Työelämän murroksessa yrityksillä ei yksinkertaisesti ole enää varaa jättää ottamatta käyttöön yksilöiden kyvykkyyksiä.
Teoriassa vahvuuksien valjastaminen voi kuulostaa selkeältä: kysytään vain, mitä kukin osaa ja haluaa tehdä, sitten painotetaan näitä taitoja työtehtävien valinnassa.
Työelämätutkimusten mukaan menestyksessä on kuitenkin yhä harvemmin kyse yksittäisistä, aiemmin hankituista taidoista.
Urajohtaminen onkin ennen kaikkea motivaation ja modernien työelämätaitojen, kuten nk. kasvun asenteen ja itsensä johtamisen valmentamista.
Jotta työuria voitaisiin johtaa kohti yrityksen suurempaa kilpailukykyä, tarvitaan urajohtamiseen:
- vankka strateginen päätös
- resurssit, “lupa tehdä”
- yksilöiden ja koko organisaation valmentamista muutokseen
- tietotaitoa ja urajohtamiskokemusta.
Näistä kaksi jälkimmäistä ovat haastavimpia – ja samalla Sarasen ominta alaa. Olemme nähneet lukuisten yksilöiden ja työyhteisöjen puhkeavan kukkaan, tukeneet johtoa uudelle tielle ja päässeet seuraamaan itseään ruokkivia kasvutarinoita. Olisiko sinun seuraava?
Haluatko sparrailla urajohtamisteemaa asiantuntijamme kanssa? Ota yhteyttä, jutellaan!
.webp)
