Uudenlaisen osaamisen tarpeet kasvavat yrityksissä vauhdilla. Sarasen sekä henkilöstöjohdon ja -ammattilaisten yhdistys HENRY ry:n kyselyyn vastanneista reilusta sadasta yrityksestä peräti 70 prosenttia kertoo, että seuraavien 3–5 vuoden aikana liiketoiminnan osaamistarpeet ovat muuttumassa.
Hyvää on se, että yhtä suuri osuus organisaatioista ilmoittaa tunnistaneensa strategiansa edellyttämät osaamisalueet. Sen sijaan vain reilu puolet on ottanut tulevaisuuden osaamistarpeet huomioon strategiassaan, ja vain alle kolmannes on löytänyt toimivia keinoja tarpeisiin vastaamiseen.
Osaamisen johtaminen – tai ainakin sen toteuttaminen käytännössä – on siis yksi osaamisalue, joka vaatii yrityksissä vielä kehittämistä. Kyselyssä kehityskohteina nostettiin esiin esimerkiksi data ja analytiikka, palvelumuotoilu, kestävä kehitys ja projektiosaaminen.
Saranen esitteli osaamisen johtamisesta tehdyn kyselyn tuloksia webinaarissa maaliskuun puolivälissä. Lisäksi runsaslukuiselle osallistujajoukolle annettiin osaamisen johtamiseen keinoja, joista esimerkkejä oli kertomassa OP Ryhmän Head of Employee Experience & Competence Development Anri Helokangas.
Apua datasta ja mittareista
Osaamisen johtamisessa on ensisijaisesti kyse liiketoiminnan suunnittelusta niin, että henkilöstön taidot vastaavat asiakkaiden tarpeisiin. Kun maailma muuttuu, myös tarpeet muuttuvat – eikä maailman muutoksia ole aina helppoa ennustaa.
Helokangas kertoo, että OP Ryhmässä ongelmaa pyritään ratkomaan strategisten osaamisalueiden yhteisellä toimintamallilla. Siinä tunnistetaan ulkoisten ja sisäisten muutostekijöiden perusteella strategisia osaamisalueita, kartoitetaan osaamistarpeita ja rakennetaan tiekartta osaamisen kasvattamiseen ja hankkimiseen.
– Kaikkein tärkeintä tunnistamistyössä on ymmärtää se, minne ollaan menossa, millaisia erilaisia vaatimuksia ympäristö asettaa ja mikä on toimintaympäristön peruslogiikka, Helokangas korostaa.
Moni asia tapahtuu kuitenkin yllättäen tai vähintään yllättävällä vauhdilla, eikä kristallipalloa ole kenelläkään. OP Ryhmässä suunnittelua on tukenut data. Helokangas kertoo, että datan avulla on kartutettu ymmärrystä yrityksen osaamisen nykytilasta ja tulevaisuuden tarpeista.
Dataa kertyy, kun HR:n järjestelmistä kerätään tietoja vaikkapa henkilöstön ikärakenteesta, tiimien koosta, ulkoisten ja sisäisten työntekijöiden määristä sekä työvoiman määrän kehityksestä.
– Melkein kaikki on pilkottu numeroiksi, mikä on pilkottavissa, hän sanoo naurahtaen.
Osaamisesta luopuminen ei tarkoita työntekijästä luopumista
Sarasen asiantuntija Laura Sydänmaalakka puhuu rekrytointistrategioiden ja työnantajamielikuvan tärkeydestä osaamisen hankkimisessa. Oleellista on myös sitouttaa hankittu osaaminen esimerkiksi luomalla ura- ja kehityspolkuja ja tarjoamalla mentorointia.
Nykyistä osaamista voi Sydänmaalakan mukaan kehittää esimerkiksi reskillingillä eli osaamisen muokkaamisella. Upskilling puolestaan viittaa osaamisen päivittämiseen ja parantamiseen. Tärkeää on osata myös luopua osaamisesta tarpeen tullen, ja se edellyttää esimerkiksi muutoskoulutusta ja -turvaa tilanteissa, joissa nykyistä osaamista on vaikea hyödyntää jatkossa.
Sarasen ja HENRY ry:n kyselyssä vastaajat kertoivat, että henkilöstöstä puolen osaamista on kehitettävä merkittävästi, jotta se vastaa strategisiin tarpeisiin. Viidenneksen osaaminen ei vastaa strategisiin tarpeisiin lainkaan, joten siitä tulee luopua. Lisäksi organisaatiot kertovat, että uutta osaamista on hankittava sekä rekrytoimalla että muilla keinoilla.
OP:n Helokangas huomauttaa, ettei osaamisesta luopumisen tarvitse tarkoittaa työntekijästä luopumista. Hän korostaa, että työntekijöille on pystyttävä sanoittamaan tulevaisuuden suuntaa jokaisella tasolla.
– Ettei osaajille organisaatioissa tule sellaista oloa, että olen viiden vuoden päästä täysin turha. Kaikki ymmärtävät, että tulee robotiikka, tulee tekoäly, tulee automatisaatiota, mutta ei ihmistyön tarve häviä mihinkään.
Tulevaisuudennäkymät ovat työntekijäkokemuksessa keskeisiä. Helokankaan mukaan OP Ryhmässä innostunut ja hyvinvoiva henkilöstö on yksi strategisista painopistealueista, sillä ilman sitä asiakkaille ei voida tuottaa arvoa.
Helokangas muistuttaa, että muutosten ei tarvitse olla suuria. OP Ryhmässä on harrastettu esimerkiksi työ- ja tehtäväkiertoja, joiden myötä osaamista lainataan tiimien välillä. Käytössä on myös 70–20–10-malli, jossa korostuu työssä- ja vertaisoppiminen.
Haluatko keskustella aiheesta enemmän? Ota yhteyttä meihin!
.webp)
